Los CEO en las redes sociales: una necesidad resistida (parte II)

En la primera parte de esta nota planteaba un estado de situación que -si se lo mira con moderada atención- no deja de tener rasgos algo curiosos.

En efecto: mientras un número creciente de empresas pertenecientes a una diversidad (también creciente) de rubros, industrias, sectores y actividades se lanzan de lleno a las aguas comunicacionales de las redes sociales, una parte mayoritaria de sus CEO prefiere mirar el océano de la conversación horizontal desde la costa.

¿Cuáles son los motivos para que esto sea así? Y, como decía sobre el final de la primera parte, ¿cuáles son las actitudes y aptitudes que debe tener el CEO que desee comunicarse de acuerdo con el nuevo paradigma vigente?

La “zona de confort” como zona de riesgo

Para responder a la primera de las preguntas del párrafo anterior no hace falta (seamos sinceros) ser un genio ni un especialista en comunicación digital.

La respuesta es simple, y viene dada por el sentido común. Los CEO que aún no participan de las conversaciones en las redes (la abrumadora mayoría, por cierto) lo hace seguramente por una sumatoria de causas. Pero todas ellas, en conjunto o por separado, podrían subsumirse a una “megacausa”, por así decir.

Y esa “megacausa” es algo tan básico y humano como el temor.

Podríamos decir que, además del temor, está la casi natural resistencia a abandonar la “zona de confort“, entendida ésta como ese conjunto de creencias, prácticas, saberes y rutinas con las que una persona se maneja a diario, sea para su vida profesional, sea para su vida personal. Pero se ve claramente que esa resistencia a salir de la “zona de confort” se funda, ni más ni menos, que en el temor de alejarse de ella y perder ese “confort”, signifique lo que signifique.

Y es que hay algo muy natural en esta actitud. Ninguno de nosotros quiere dejar ese lugar en el que nos sentimos seguros, en el que los riesgos no existen (o son escasos), donde todo es conocido. En suma: donde todo es controlable.

Pero muchas veces sucede que quedarse en lugar seguro es la mejor forma de correr peligro. Sobre todo cuando la realidad está cambiando. Y eso está sucediendo con la comunicación en las redes y el rol comunicacional de los líderes de las organizaciones.

El tiempo en que todo era “controlable” en las comunicaciones corporativas pasó. En la era de las redes sociales no se puede pretender controlar el tono y el contenido de los mensajes de la manera en que se hacía cuando la comunicación se gestionaba desde las áreas de Prensa, Relaciones Públicas o Comunicación, y los mensajes se enviaban a los medios masivos que, más tarde, publicaban versiones más o menos parecidas de lo que la empresa quería decirle a sus públicos.

En las redes, las cosas, en términos comunicacionales, simplemente suceden. Los públicos de las redes no son periodistas, las redes no son los medios masivos, las opiniones de las personas circulan y se publican con absoluta libertad, y la empresa ya no puede controlar nada. El “paradigma del control” en la comunicación dio lugar al “paradigma de la participación”.

Hoy, la presencia de las empresas en las redes es un factor que aporta (y aporta mucho) para el éxito. Sea en su dimensión de posicionamiento de marca, de imagen y reputación corporativa, de competitividad e, incluso, de objetivos de negocio, la presencia y la interacción en las redes es un factor cada vez menos soslayable para una empresa que quiera tener una entidad y una identidad a tono con los tiempos que vivimos.

Y sus CEO no deberían estar al margen de este cuadro de situación. Quedarse en silencio cuando la conversación es el tono dominante no parece la mejor de las estrategias.

Cómo son, quiénes son

Ahora bien: ¿qué características deben tener los CEO que quieran tomar el timón de la comunicación de sus compañías? Un estudio de McKinsey (en inglés) listó seis habilidades personales, estratégicas y organizacionales sobre las que debería estar basado el liderazgo de su comunicación en redes sociales. En español pero sintéticamente tales habilidades son las siguientes, y visualizan al líder como:

  1. Productor: creando contenido atractivo.
  2. Distribuidor: potenciando la difusión.
  3. Destinatario: gestionando la comunicación.
  4. Asesor y orquestador: conduciendo el cambio.
  5. Arquitecto: creando la infraestructura que necesite su organización.
  6. Analista: visualizando oportunidades de negocio.

Y más allá de conocer -en este caso, según McKinsey- cuáles debieran ser las habilidades esperables en un CEO que tome el mando de la comunicación en las redes por sí mismo, es bueno también ver ejemplos concretos.

Así, hubo quien armó una lista de los 30 CEO más influyentes en las redes sociales: Steve Tappin, CEO de Xinfu y de WorldOfCEOs.com, publicó un ranking donde aparecen números uno tales como Richard Branson, de Virgin Group; Jeff Weiner (LinkedIn); Eric Schmidt (Google); Marissa Mayer (Yahoo); Rupert Murdoch (20th Century Fox); Jeff Immelt (General Electric) y Dick Costolo, de Twitter, entre otros.

Un trabajo en equipo

Hay un aspecto que, si bien puede parecer obvio, no lo es: el CEO no debiera comenzar su actividad comunicacional en las redes (elija el espacio digital que elija) en soledad absoluta. Tiene que existir un equipo -o siquiera un especialista en comunicación en medios sociales- que no sólo lo asesore sino que le brinde soporte.

Y esto se aplica no sólo para los obvios casos de clientes disconformes o, directamente, agresivos (con justificación o sin ella) que vuelcan al máximo directivo de la compañía su opinión sobre los puntos de mejora necesarios, por decirlo con elegancia. En esos casos, claro, hay que saber cómo responderles, pero es más importante aún que el CEO sepa cómo actuar en un caso de crisis, sea que ésta haya comenzado en las redes o en los medios masivos: tarde o temprano, el público esperará de parte del número uno de la empresa algunas palabras.

Y ahí, lógicamente, debe actuar el equipo de comunicación con su expertise para asesorar sobre la mejor estrategia de comunicación por adoptar la que, a su vez, deberá haberse consensuado en el seno del Comité de Crisis, foro en que deben tener participación las áreas involucradas en su resolución.

Pero, en defintiva, lo claro es que la presencia de un CEO en las redes sociales y su posibilidad de interactuar con los públicos de la compañía a su cargo es un desafío, sí, pero que implica una oportunidad. Y muy importante.

Como decía en otro lugar, el desafío de salir fortalecido, de darle a la compañía una voz y un rostro humanos, de construir liderazgo y, en fin: cualquiera de las razones que (como por ejemplo las que se mencionan aquí) pueden existir para que un CEO acepte el reto de estar presente en las redes y hablar, en forma horizontal y no mediada, con los stakeholders de su compañía.

Como suele suceder en otros ámbitos, aquí también los pioneros marcarán el camino. Y, consecuentemente, el liderazgo.

Imagen: José Luis Cernadas Iglesias, distribuida con licencia Creative Commons BY-SA 2.0

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