“En empresas donde IT está comprometido con iniciativas digitales, los encuestados tienen más probabilidades de decir que sus organizaciones capturan más valor que sus competidores: el 44 % lo expresa así, comparado con el 24 % de empresas en las que el CIO juega un rol más pasivo.”

Minding your digital business. McKinsey Global Survey results

Nadar contracorriente puede ser un hábito saludable, si sabemos en qué momento desistir. La mayor parte de los directivos de las empresas, negaron (aún la niegan algunos) la evidencia de la revolución “social y digital” en ciernes, apoyándose en el “business as usual” y los flujos económicos del corto plazo. Ahora que algunos se lanzan a abrazar “lo social” como herramienta de transformación empresarial, se sigue notando resistencia por parte de otros, para cambiar de mentalidad. Oracle, o incluso Salesforce, son proveedores válidos de la función de sistemas de información. Pero Facebook parece un pasatiempo de gente que no tiene nada mejor que hacer y ahora que ofrece herramientas avanzadas de CRM (con Custom Audiences, podemos llegar a nuestra base de clientes que además, está en Facebook) parece que los CIOs se estén quedando fuera, aislados por sus tradicionales principios de trabajo: control, seguridad, planificación.

Pero cuándo hablamos de “revolución social” y nos referimos a Social Business, ¿a que nos referimos concretamente? No hablamos de la utilización que algunas empresas hacen de Facebook y Twitter para acumular fans y presumir en sus canales de moda, de lo magníficas que son y lo mucho que invierten en hablar con sus seguidores. Sino a una corriente de transformación empresarial basada en una cultura de apertura y colaboración apoyada por herramientas digitales de comunicación social en red. Una combinación que dota de mayor protagonismo a las relaciones entre personas (internas o externas a la organización), que obliga a poner a las personas en el centro y permite a cambio obtener réditos en forma de productividad o de rentabilidad.

La profundidad y amplitud del Social Business hará que el CIO recupere el protagonismo perdido en la componente tecnológica del mismo. Algunos proyectos migrarán de entornos gratuitos o alquilados a entornos “propietarios”, que pasarán a depender del CIO (de un grupo en Facebook a una serie de comunidades albergadas en Lithium o Jive, por ejemplo). En otros casos el CIO intervendrá para integrar datos propietarios en plataformas de terceros, como la funcionalidad ya referida de Facebook para dirigirse sólo a clientes en aquella plataforma. O al contrario, la opulenta variedad de “datos sociales” permitirán enriquecer las bases de datos de las empresas con la promesa del “big data”. Un social CRM “analítico” que segmentará de manera más precisa a los clientes, combinando los datos transaccionales con datos comportamentales. En todos estos casos, el CIO parece llamado obligatoriamente a participar de una fiesta en la que parecía haber quedado de lado.

Pero el CIO no debería limitarse a jugar un rol de integrador de datos y plataformas. Por muchos motivos, su posición estratégica en la empresa le proporciona una visión general, “end to end“, de procesos y de necesidades, que es justamente lo que requerirá en los próximos años cualquier estrategia seria de Social Business. El “social media” no puede limitarse a los departamentos de marketing y comunicación. Quizá haya sido liderada por estas áreas, explotando el valor de una relación más directa con los clientes (aunque la mayoría busquen explotar una simple extensión de línea de la publicidad). Pero al santo grial de los medios sociales no se llegará buscando únicamente en estas áreas. Aunque parezca increíble, ámbitos tan aparentemente lejanos como la gestión de la cadena de suministro se pueden ver reforzadas por el uso del “software social“, y sobre todo, por la implantación de una cultura que impacta en la colaboración entre equipos, en el acceso horizontal a la información, y por ende, en la productividad empresarial.

Todos sabemos cual ha sido y, en muchos casos, sigue siendo la postura del CIO ante el creciente uso del los entornos sociales. Recelo por la pérdida de protagonismo (todo es cloud, gratuito, de uso directo), por la pérdida de control, por la “amateurización” y la “consumerización“, la falta de seguridad, de fiabilidad. Los grandes presupuestos requeridos para la compra de licencias y complejas integraciones que han dotado de poder a los departamentos de sistemas, parecen desvanecerse en SM, donde un “vendor” haciendo uso de los grandes números, pone a disposición de la empresa por cifras irrisorias complejos softwares listos para consumir. Donde el valor se encuentra en la masa crítica de usuarios y en la interacción. Donde los esfuerzos (pequeños por comparación) pueden ser destinados directamente al aprendizaje y al incentivo del uso de los mismos, sin tener que esperar a la culminación de complejas fases de análisis, prototipado, implantación, incluyendo interminables workshops con “key users” para captación de requerimientos que se incumplen sistemáticamente.

Si el CIO le diera por completo la vuelta a su presupuesto, destinando esfuerzos a la innovación y a impulsar iniciativas para poner clientes, proveedores y empleados en el centro, no tendría que preocuparse de dar de comer a sus tradicionales socios en la guerra. En cualquier caso, los grandes señores del software seguirán siendo sus aliados también en el ámbito del social software (el liderazgo de empresas como Oracle, IBM o Salesforce en este ámbito no deja de crecer). El director general espera del CIO que coordine, pero son escasos los que lideran con el ejemplo. Sin embargo, como lo refleja el dato con el que arrancábamos este artículo, la oportunidad es realmente propicia y el resto de la organización vería con buenos ojos su liderazgo. Está en sus manos seguir dándole la espalda a la revolución social o saltar de lleno y aportar luz en el largo camino de la transformación digital.

Imagen @JD Hancock, distribuida con licencia Creative Commons BY-SA 2.0

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